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广告策划,别活成职业炮灰


如果你是一名广告策划,下面说的就是你:

在周五下班前,你邮箱里接到了客户经理发来的brief,客户背景信息十分模糊,只有一点十分明确:周一提案;

于是,你推掉了周末的闺蜜趴,收敛了抱怨和失落,在周日晚上11点提交了了方案。在12点即将睡去时,客户经理在微信群里说客户更新了需求。于是,已经洗漱完毕的你再次打开了PPT;

一夜之后,你空着肚子改完最后一个数字,出门赶赴客户公司提案。提案时间在上午9:00,客户在海淀,而你在朝阳,为了不迟到你只好先坐地铁再打滴;

提案现场没有你预想的“刀光剑影”,听提案的客户只来了一个人,全程一半时间在玩手机,催促你快点过掉趋势分析、创意推导,说就想看看资源报价……

以上,就是中国广告策划这个职业的日常,这种生活像一个魔咒一样,在一天天轮回。


开季度复盘会时,业务部门常常感谢策划的辛苦付出:“感谢策划同学为我们输送弹药!”你心里冷笑一声:“什么弹药!不就是你们的炮灰吗?”

目下,在中国大部分的广告公司中,策划部都是一种“消耗品”,业务部门是利用策划去“扎客户”,而不是利用策划为公司和客户创造实际价值。

为什么有些策划的价值感很弱?为什么你变成了公司的炮灰?这个问题我的答案是:

因为大多数策划,只是在支持业务,而不是驱动业务。

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不是加油站,而是发动机

任何一家公司都有支持部门和驱动部门。驱动部门是指那些能决定公司业绩走向的部门,而支持部门则是那些辅助驱动部门、支持他们工作的部门。

例如,在谷歌公司,驱动部门应该是技术部,支持部门是商业化部、人力资源部、财务部等。

但如果是一家矿泉水企业呢?驱动部门应该是销售部,支持部门是市场部等,因为矿泉水一旦生产出来,就无需做大的调整。

但是我们要知道,驱动部门和支持部门往往不是一成不变的,要看谁在最终引领公司业绩增长,两者的角色可能调换。

乔布斯在接受媒体采访时,曾攻击微软的业务结构。他说微软之所以做不出伟大的产品,是因为公司是由销售部掌权的。而销售的职业思维是迎合市场,而不是引领市场,所以微软的产品像屎一样。

后来,我们都知道,苹果的市场并不是由销售部驱动的,而是由产品部驱动的。苹果的成功引领了全球众多企业开始关注产品体验,甚至它捧红了产品经理这个岗位。

你看,同样是电子科技公司,苹果和微软的驱动部门是完全不一样的。那么广告公司的驱动部门和支持部门都是哪个呢?

可能是业务部门,也可能是创意或策略部门。具体的原因,可以看我的另一篇文章广告公司“死在路上”的四个原因。

但无论是哪个部门,方案完成之后的修改权限却业务部手里,策划如同代孕了一个孩子,孩子出生后,却要被别人认养。

“客户说,想要加入短视频媒体”

“客户说,事件营销烧钱自嗨,删除吧”

“客户说,方案太平庸,希望创新些”

即便这些原则只是销售们从客户那里听来的只言片语,或者只是销售对于客户的主观判断,但策划却必须修正。如果一名策划坚持自己的“策略原则”,与业务部据理力争,那么在这场博弈中,99%落败的是策划。

为什么受伤的总是策划?因为你没有对最终业绩负责。一切部门之间的对抗,都是因为立场不同。但公司衡量一切问题的标准只有一个,那就是业绩增长。

业务部的每个细胞都是对业绩负责的,而策划呢?你可能对情怀负责、对专业负责、甚至对真理负责,但看上去你就是对业绩不负责。

这就是广告策划这个岗位,之所以让你觉得“没价值”的根本原因。但这并不是广告策划的职业宿命,“逆天改命”的关键在于:我们要努力成为发动机,而不是加油站。

“加油站”意味着你是以消耗自己为代价,从而驱动汽车前进的;

“发动机”的意思是你是可以持续工作的,你是一辆汽车的动力之源。

那么广告策划如何对业绩负责,从而驱动公司业务呢?我们首先要做的是:用业务思维重新考虑我们的方案。

 


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